Коммуникаторы, смартфоны, КПК, GPS-навигация

Авторы, перевод: Александр Корсунский

Дата статьи: 13.02.2001

<

1

2

3

>

Содержание   Версия для печати

Скачать в формате: iSilo - iSilo HiRes

Маркетологи подвели

Оценивая деятельность маркетологов консорциума Iridium, смею утверждать, что ошибки могут допускать и хваленые западные специалисты.

Очевидно, маркетологи компании проглядели или не предполагали столь стремительного развития сотовых сетей. В 1998—1999 гг. ряд регионов был телефонизирован как-будто по мановению волшебной палочки. А это ухудшило конъюнктуру для Iridium, резко сузило круг потенциальных клиентов. Вероятно, бизнес-план системы создавался в условиях, когда сотовая связь делала свои первые успехи. К моменту начала коммерческой эксплуатации Iridium (1999 г.) этот план оказался абсолютно оторван от жизни. Поэтому 1,5 млн. абонентов, заложенные маркетологами в его основу, оказались не более реальными, чем построение коммунизма в отдельно взятой стране. На 1 февраля 2000 г. у системы было около 81 тыс. абонентов. При разумной тарифной политике за первые два года эксплуатации реально система могла набрать 250—300 тыс. абонентов.

Идея десятилетней давности о том, что людям нужен один телефон с единым номером в любой точке земного шара, оказалась несостоятельной. Сотовые сети дали абонентам почти все преимущества спутниковых систем. Ставка на симбиоз сотовой и спутниковой связи не оправдалась — наличие космического сегмента делает такую услугу дорогой игрушкой.

Маркетологи надеялись, что как только спутниковые консорциумы достаточно разовьют инфраструктуру, сотовым компаниям останутся крохи от рынка мобильной связи. Показательно, что Крейг МакКоу,заработавший миллиарды на сотовой связи США, продал свои компании, чтобы вложить деньги в спутниковый проект Teledesic. Iridium, по-видимому, обогнал свое время — он оказался не востребован.

Одним из самых привлекательных маркетологи Iridium считали рынок развивающихся стран, где связь действительно необходима. Однако ставка на этот рынок себя также не оправдала. На каких прогнозах и оценках базировались их расчеты, сегодня определить сложно. Очевидно, что реальные потребности и покупательная способность населения, проживающего в таких регионах, пока далеки от некоторого минимума, который делает спутниковую связь рентабельной.

К маркетинговым ошибкам следует отнести ориентацию системы Iridium на персональное использование. На начальном этапе остро ощущалась нехватка оборудования, ориентированного на корпоративного клиента, как выяснилось впоследствии, основного потребителя услуг Iridium. В первую очередь это относится к авто и стационарным терминалам.

Специалисты по маркетингу не уделили должного внимания тому, чтобы психологически подготовить массового потребителя к появлению новой услуги спутниковой связи. Сосредоточив основное внимание на рекламе, они упустили прямой маркетинг и работу с потенциальными абонентами через прессу. Принципиально новая технология связи требовала от абонента иной культуры эксплуатации телефона. Во-первых, установление соединения происходит несколько дольше, чем при обычной международной связи с помощью телефона общего пользования или при соединении по сетям сотовой связи.

Во вторых, связь устанавливается только в зоне прямой видимости спутника антенной аппарата абонента, т.е. на открытых пространствах. В помещении и даже на улицах городов с высотной застройкой связь может устанавливаться и пропадать при неизменном положении абонента — движение космического аппарата приводит к тому, что антенна телефона выходит из зоны прямой видимости. Даже в лесу для устойчивого соединения лучше поискать открытую поляну.

В-третьих, необходимо смириться с возможным искажением голоса, которое обусловлено параметрами вокодера телефонов системы Iridium.

Именно об этом, без пустой рекламной трескотни, следовало вести разговор с будущими абонентами. К сожалению, многие пользователи были плохо информированы об особенностях работы в системе Iridium.

Общеизвестны ошибки компании Iridium и в ценовой политике, когда на вооружение была принята маркетинговая модель, использованная операторами сотовой связи. Маркетологи надеялись, что на первом этапе сверхвысокие тарифы не отпугнут состоятельных частных и корпоративных абонентов. Затем предполагалось постепенное снижение тарифов. Сегодня очевидно, что стратегия должна была быть диаметрально противоположной: начинать следовало с относительно невысоких тарифов, минимальных цен на телефоны и платы за подключение, а по мере роста спроса постепенно их повышать. Но именно первые, явно завышенные тарифы, отпугнули потенциальных клиентов. Несмотря на последующие снижения цен, Iridium ассоциируется у клиентов с чем-то безумно дорогим, элитным.

Другая, не менее существенная маркетинговая ошибка — это ориентация на тарифы системы Inmarsat, ни по контингенту клиентов, ни по историческим корням не соответствовавшей модели Iridium. Ориентиром должны были стать тарифы операторов сотовой связи, естественно, с некоторой поправкой на "всемирную связь".

Не оправдала себя и ставка на всемирный роуминг (читай — престижность системы Iridium).

Эти, а также ряд менее существенных причин предопределяли провал проекта Iridium. Во-первых, необходимость использования другой антенны для работы в помещении и даже в автомобиле. Во-вторых, начальная цена терминала (более 3000 долл.) хотя и снизилась до 1300 долл.(без НДС), все-таки была вдвое выше цены самого престижного сотового телефона.

Запоздала такая услуга, как связь Iridium для авиапассажиров. А ведь в мире десятки авиакомпаний, имеющих тысячи самолетов. Поскольку хозяева самолетов проявили интерес к Iridium, вес этого сегмента рынка мог повлиять и на общую ситуацию.

Уроки Iridium-Евразия

Были ошибки и у российского оператора Iridium-Евразия. Эксперты видят просчеты в кадровой политике. Это привело к провалу (иначе не скажешь) в маркетинге. По мнению экспертов, число российских абонентов системы могло бы быть в 3-4 раза выше.

Привлечь российского потребителя через операторов сотовой связи тоже не удалось. В регионах разумнее было ориентироваться на компании, создавшие и эксплуатирующие корпоративные и ведомственные системы связи. Они имели прямой выход к своим клиентам.

Интерес к системе был у администраций многих регионов России, о чем свидетельствуют поступавшие в Москву письма. Однако работа непосредственно с регионами должна была вестись активнее и явно запоздала — вышеупомянутые письма датированы концом 1999 г., а могли бы прийти и годом ранее.

По мнению ряда экспертов, на примере Iridium можно понять отношение бывшего Госкомсвязи к проблемам развития связи в стране. Складывается впечатление, что ведомство видело свою задачу в разработке неких правил: как и кому можно создавать системы связи, владеть частотными диапазонами, кто имеет право оказать ту или иную услугу — и все. Чего стоит многолетняя история борьбы нашей бюрократии с технологией CDMA! Разрешительные, запретительные, ограничительные постановления следовали одно за другим. Хотя кому кому, а чиновникам-связистам должно быть хорошо известно, что системы мобильной связи третьего поколения в основном базируются именно на этой технологии.

Несколько слов о пейджинге — услуге, которую также предлагал Iridium. Сам по себе односторонний пейджинг особого интереса не представляет, необходим он только в том случае, если абонент, получив сообщение, каким-то образом может на него отреагировать, например куда-то позвонить. На кого расчитана эта услуга? Маловероятно, чтобы она нашла спрос в труднодоступных регионах мира, куда попадет обладатель чудо-пейджера за 1000 долл.

<

1

2

3

>

Содержание   Версия для печати

Источники, материалы:
      Web Модус

Слишком дорогое удовольствие Кто виноват? Маркетологи подвели Уроки Iridium-Евразия Все к лучшему сверх всяких ожиданий Рынок спутниковой связи сегодня Информация для будущих абонентов Спутниковая подвижная связь — что впереди?